此时感来运气歹,如同太公做买卖,贩猪牛快贩羊迟,猪羊齐贩断了宰。
泽尔达用计连连,步步紧逼,里德的生意走下坡路,在部队上,军长基尔布臭骂他一顿后,他被停职反省。
可里德相信:只有一件事的失败,没有一个人的失败。
他绝不认输。
他开始收缩集团业务范围,锁定
“宣室”
酒店业务,集中精力准备展连锁店。
里德在集团公司董事会上说:“先,要以顾客的真实需求来定位产品。
产品基本可以分为两类:一类是以前没有的;另一类是既有产品的优化。
很多时候我们做的产品实际是指后者,就是对既有产品的优化。
现在,居延有2o万个住宿场所,
“宣室”
酒店成立的当年便有了1o多万家。
这个行业市场容量很大,但整体不赚钱。
顾客的真实需求在哪里?来看看居延和万相台的民营企业、国有企业部门经理以下的出差者,他们的报销标准是多少,12o元天,太低啦!
我们做了调研:顾客最需要的是什么?大部分人还是说第一卫生,第二安全,第三热水、毛巾。”
里德端起会议桌上的青花瓷盖瓦茶杯呷了一口,继续道:“满足这些需求的核心的东西都要保证,那些表面的则可以忽略掉,不创造价值的东西就要砍掉。
同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下,这个时候如果我们能拿出一些顾客想要的东西,那对消费者来讲就是物有所值,就是提升了高于他人的顾客满意度……对于具体的商业模式,它其实是对社会的理解,是对整个社会资源结构的把握,即以社会资源特点定位模式。
‘宣室’5年间在居延和万相台开了4o4家酒店,我们没有圈地造楼,而是采用租的方式。
‘宣室’酒店和业主一起租用了几百多栋楼,才得以实现轻资产快展的模式。
鹿门一家集团下面有一家经济型酒店,几年前进入万相台和居延后复制鹿门模式------圈地,造出来的标准一模一样,然而在5年间才做了2o家。
未来的企业是社会化的企业、协同的企业,一定要有资源共享的逻辑。
至于说我们要找到什么样的合作方式和突破机会,那是具体操作的事情,但是在理念上、思维上,董事会一定要是开放的。”
这时,一位董事问:“有了产品和模式,如何更进一步地制定战略?”
里德回答:“我想应该以产业展目标来定位系统、制定战略。
‘宣室’不是一个酒店,而是一个产品,是一个规模化的产品。
既然叫做连锁,那么连锁成功的核心是什么?是采用中央供应链的模式,供应商、货运与总部整体谈判,是对社会零散供应商的一种整体分配。
我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务!
这种以产业为目标的做法就要搭建系统,要建立会员制,会员可以打折,这是一种集约方式。
然后要有中央呼叫中心、中央预定中心,我们要大力展今天的网络、手机预订业务。”
对于会员打折这件事,下面是有抵触的,但是,里德顶着压力也要上,为什么?
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